Không thể tuyển được chất lượng công việc tốt

Khi chất lượng công việc chưa đủ tốt, phản xạ đầu tiên thường là đi tuyển một người giỏi hơn.

Đó là phản xạ hợp lý, và có tác dụng đến một mức nào đó. Vượt qua ngưỡng ấy, cách này trở nên tốn kém và bấp bênh, vì những người thật sự giỏi thì hiếm, họ biết rõ điều đó, và thường không sẵn sàng nhảy việc. Kết cục là các công ty tranh nhau một nhóm nhỏ ứng viên rồi trông chờ vào may mắn.

Lựa chọn còn lại là tự đào tạo. Ai cũng gật đầu đây là ý hay, nhưng gần như không nơi nào làm thật, vì nó chậm và không có cơ chế rõ ràng. Bạn không thể nhét năng lực phán đoán vào một bộ slide đào tạo.

Dù vậy, đã có nghiên cứu về chuyện này. Một nghiên cứu cũ, xuất phát từ giáo dục chứ không phải kinh doanh, nhưng đủ cụ thể để có thể hành động theo.

Vì sao nghề thủ công truyền được, còn công việc văn phòng thì không

Năm 1989, Allan Collins, John Seely Brown và Susan Newman công bố công trình về cái mà họ gọi là học nghề nhận thức (cognitive apprenticeship). Quan sát cốt lõi rất đơn giản: trong hình thức học nghề truyền thống, người học nhìn thấy công việc đang diễn ra. Bạn xem người khác trồng cây, đóng tủ, cắt vải, rồi phụ giúp trong khả năng của mình. Quy trình bày ra ngay trước mắt, nên bạn tiếp thu được không chỉ kết quả mà cả chuỗi phán đoán đã tạo ra kết quả đó.

Rồi họ chỉ ra điều đã thay đổi. Trong trường học, và mở rộng ra là trong phần lớn công việc tri thức hiện đại, quá trình tư duy trở nên vô hình. Theo cách họ diễn đạt, thực tiễn phổ biến che khuất những khía cạnh quan trọng của chuyên môn, và người ta ít để tâm đến cách các chuyên gia thật sự suy luận khi giải quyết vấn đề. Cả mô hình của họ ra đời để chữa đúng điều đó: chủ động đưa tư duy lên bề mặt, để nó có thể được nhìn thấy.

Bây giờ hãy thử nghĩ xem một bạn mới vào nghề trong đội bạn thực sự nhìn thấy những gì.

Họ thấy sản phẩm cuối cùng. Bộ slide hoàn chỉnh, trang web đã lên, chiến dịch đã được duyệt. Họ thấy kết quả của phán đoán từ một ai đó, nhưng không thấy chính phán đoán ấy. Quyết định gạt đi ba hướng đầu tiên, lý do bác bỏ phương án an toàn, cuộc họp mà hai người bất đồng và cuối cùng một người hóa ra đúng, tất cả đều diễn ra ở nơi họ không nhìn thấy, trong phòng họ không có mặt, hoặc trong một luồng chat đã trôi mất từ lâu.

Vậy là họ học được cái tốt trông ra sao, mà không học được người ta đi tới cái tốt đó bằng cách nào. Họ có thể bắt chước được bề mặt của công việc tốt, nhưng gặp tình huống mà bề mặt ấy không phủ tới, họ chẳng còn gì để dựa vào.

Đây là lý do các vị trí senior tuyển về thường gây thất vọng

Nó cũng lý giải một hiện tượng mà hầu như ai cũng đã chứng kiến ít nhất một lần. Công ty tuyển một người xuất sắc từ một nơi đang làm ra sản phẩm rất tốt, rồi sự xuất sắc đó không đi theo họ.

Một phần là bài toán ngữ cảnh quen thuộc. Nhưng phần còn lại là: thứ làm nên công ty cũ chưa bao giờ nằm ở một cá nhân. Nó nằm trong cách một nhóm người cùng tư duy với nhau, và người mới đó đã hấp thụ được nhờ sống trong quy trình ấy nhiều năm. Tách họ ra, bạn có được gu của họ, cái đó là thật, nhưng không có bộ máy đã tạo ra gu ấy.

Trong khi đó, công ty cũ vẫn tiếp tục làm ra sản phẩm tốt, vì bộ máy vẫn còn nguyên ở đấy.

AI khiến chuyện này càng đáng kể hơn

Bây giờ ai cũng dùng chung một loạt mô hình. Khác biệt giữa hai đội có công cụ giống hệt nhau nằm ở người sử dụng, và AI khuếch đại những gì vốn đã có sẵn chứ không bù vào những gì đang thiếu. Người có phán đoán thì thực thi phán đoán nhanh hơn. Người không có thì tạo ra nhiều sản phẩm trông hoàn thiện mà thực chất không hoàn thiện.

Nghĩa là khoảng cách giữa các đội gần như hoàn toàn là khoảng cách giữa con người, đúng vào lúc phần lớn công ty lại ít nhìn thấy được cách nhân viên của mình suy nghĩ hơn bao giờ hết, vì AI cho phép mỗi người một mình tạo ra sản phẩm bóng bẩy rồi nộp lên.

Nếu một bạn designer trẻ sinh ra bốn mươi phương án rồi chọn một, và tất cả những gì bạn thấy chỉ là phương án được chọn, bạn không có cách nào biết bạn ấy đã chọn khéo hay chỉ may mắn. Và chính bạn ấy cũng không biết.

Chủ động đưa tư duy ra chỗ nhìn thấy được

Phiên bản thực tế của tất cả những điều trên không hào nhoáng chút nào. Muốn người trong đội giỏi lên, họ phải được thấy công việc tốt được làm ra như thế nào, và người khác phải được thấy họ suy nghĩ ra sao trong lúc làm.

Nghĩa là phần việc đang dở dang cần nằm ở nơi ai cũng thấy, thay vì trong file cá nhân của một người. Những phương án đã cân nhắc, chứ không chỉ phương án cuối cùng. Lý do một hướng bị loại. Ghi chú nháp hóa ra lại đúng. Cả những lần bất đồng.

Đây chính là điều chúng tôi xây ALLO để giải quyết. Một ý tưởng nháp nằm trên canvas ngay cạnh phần nghiên cứu đã thử nghiệm nó và những phương án nó phát triển thành. Phản hồi được gắn thẳng vào thứ mà nó nói tới. Quyết định nằm ngay cạnh công việc đã dẫn tới quyết định đó. Người không có mặt trong cuộc thảo luận vẫn có thể mở lại sau này và lần theo cách tư duy đã dịch chuyển, và đó là thứ gần với học nghề nhất mà công việc tri thức cho phép.

Lợi ích trước mắt là đội đưa ra quyết định tốt hơn, vì mọi thứ nằm cùng một chỗ và có thể so sánh trực tiếp. Lợi ích tích lũy là con người giỏi lên, vì lần đầu tiên họ được quan sát tư duy đang diễn ra, thay vì chỉ thấy sản phẩm mà tư duy đó tạo ra.

Collins và Brown viết về lớp học năm 1989, và luận điểm ấy đúng ở bất cứ nơi nào chuyên môn cần truyền từ người này sang người khác. Chưa ai học được năng lực phán đoán chỉ từ một sản phẩm đã hoàn thành.

FAQ

Có thể nuôi dưỡng gu và năng lực phán đoán trong một đội, hay bắt buộc phải đi tuyển? Có thể nuôi dưỡng, nhưng không phải bằng tài liệu đào tạo. Nghiên cứu về học nghề nhận thức của Collins, Brown và Newman năm 1989 cho thấy chuyên môn được truyền đi khi cách suy luận của chuyên gia được đưa ra chỗ nhìn thấy được. Đó là lý do các nghề thủ công truyền lại dễ dàng, còn công việc tri thức thì không.

Vì sao các vị trí senior tuyển về thường không đạt kỳ vọng? Vì phần lớn thứ làm nên đội cũ của họ nằm trong cách cả nhóm cùng tư duy với nhau, chứ không nằm ở một cá nhân. Phán đoán của họ đi theo họ. Còn quy trình đã sinh ra phán đoán đó thì không.

Vì sao chuyện này càng quan trọng hơn khi có AI? AI khuếch đại năng lực mà mỗi người đã sẵn có. Ai cũng dùng chung mô hình, nên khác biệt giữa các đội giờ chủ yếu là khác biệt giữa con người, đúng vào lúc AI khiến việc tự làm ra sản phẩm bóng bẩy với tư duy ẩn giấu trở nên dễ hơn bao giờ hết.

Làm sao để tư duy nhìn thấy được trong công việc? Giữ phần việc đang làm dở ở nơi cả đội nhìn thấy: các phương án đã cân nhắc, lý do một hướng bị loại, phản hồi và quyết định, tất cả gắn thẳng vào công việc thay vì tóm tắt lại sau.

ALLO giúp gì ở đây? ALLO giữ toàn bộ quá trình trên một canvas chung, để ý tưởng, nghiên cứu, phương án, phản hồi và quyết định nằm cùng chỗ và luôn nhìn thấy được, để mọi người có thể học từ cách công việc thật sự được ghép nên.