Chính việc "vào khuôn khổ" đã làm đội ngũ của bạn chậm lại

Năm 2017, Gary Hamel và Michele Zanini khảo sát khoảng 7.000 độc giả của Harvard Business Review về bộ máy hành chính. Kết quả cho thấy trung bình mỗi người mất khoảng một ngày mỗi tuần cho cái mà hai tác giả gọi là "nuôi bộ máy", tức những công việc báo cáo và tuân thủ vốn tự thân không tạo ra giá trị nào. Ở các công ty trên một nghìn nhân viên, 96% người được hỏi cho biết một nhân viên tuyến đầu sẽ không dễ, hoặc thậm chí rất khó, để khởi xướng một việc mới. Nghiên cứu của Bain về "founder's mentality" mô tả cùng một hiện tượng từ góc khác: sự phức tạp tích tụ dần, quyền quyết định trở nên mờ nhạt, và những lựa chọn mà trước đây một người có thể tự quyết bị đẩy lên trên, cho đến khi công ty không còn phản ứng nhanh được với bất cứ điều gì.

Chuyện này không có gì lạ. Ai cũng biết bộ máy hành chính thì chậm, nhưng đến một quy mô nhất định, các công ty vẫn buộc phải cài đặt nó.

Điều tôi muốn bàn hẹp hơn thế. Có một thứ rất cụ thể biến mất khi công ty được tổ chức bài bản, và đó không phải là tốc độ.

Hệ thống bạn dựng lên chỉ để ghi nhận kết quả cuối

Hãy nhìn lại những gì thực sự được thiết lập trong giai đoạn mở rộng quy mô. Báo cáo tình trạng hàng tuần. Phân công rõ ràng. Quyết định được ghi lại đầy đủ. Một hồ sơ gọn gàng về việc gì đã giao, khi nào và do ai.

Tất cả những thứ đó tồn tại để công việc trở nên dễ đọc với ban điều hành, và đây là một nhu cầu chính đáng. Nhưng "dễ đọc" nghĩa là đã được tóm tắt, và tóm tắt nghĩa là gạt bỏ mọi thứ không vừa với khuôn báo cáo.

Thứ không vừa chính là quá trình. Ý tưởng thô mà ai đó chợt nghĩ ra vào một sáng thứ Ba. Nghiên cứu đã giết chết ý tưởng đó, và phiên bản thứ hai mọc lên từ đống đổ nát. Bốn hướng đi được đưa lên bàn, và cuộc tranh luận về việc nên giữ hướng nào. Câu bình luận thoáng qua của ai đó hóa ra lại chính là câu trả lời. Một bản báo cáo tình trạng không có ô nào cho những thứ ấy, nên chúng đi vào hư không. Chỉ sau một quý, toàn bộ hồ sơ mà công ty lưu lại về chính mình chỉ còn là những kết luận trơ trọi, không có lý do nào đi kèm.

Suy nghĩ dang dở mới là nguyên liệu

Margaret Heffernan, dựa trên nghiên cứu về hợp tác của Alex Pentland và Tom Malone tại MIT, mô tả cách những ý tưởng hay thực sự hình thành. Đổi mới không phải là một khoảnh khắc "eureka". Nó thường bắt đầu từ một ý tưởng dở hoặc còn nửa vời, rồi qua đóng góp của người khác, qua suy ngẫm và lặp đi lặp lại, mới dần trở thành một ý tưởng hay, và đôi khi là một bước đột phá. Những tổ chức làm được điều này duy trì được bầu không khí mà ở đó việc hỏi một câu ngớ ngẩn hay nêu ra một suy nghĩ chưa chín là an toàn.

Bây giờ hãy đặt điều đó cạnh một công ty vừa được tổ chức lại. Ở đó, chỉ công việc đã hoàn thiện mới được nhìn thấy. Người ta báo cáo kết quả, không báo cáo suy nghĩ. Ý tưởng chưa chín không có chỗ đi, không có định dạng để trình bày, cũng không đem lại lợi ích gì cho người đưa ra nó. Bị nhìn thấy với công việc dang dở giờ đã trở thành một rủi ro nghề nghiệp nhỏ, thay vì là chuyện bình thường.

Vậy là mọi người ngừng chia sẻ ở đúng giai đoạn mà chia sẻ vốn chính là công việc. Họ chờ đến khi ý tưởng đủ vững để bảo vệ, tức là họ tự phát triển nó một mình, tức là ý tưởng chỉ được hưởng một bộ não thay vì sáu. Công ty vẫn chạy. Nó chỉ lặng lẽ đánh mất cơ chế đã làm nên chất lượng của những công việc đầu tiên, và vài tháng sau, sự mất mát ấy hiện ra dưới dạng một cảm giác mơ hồ rằng đội ngũ đã trở nên kém thú vị đi.

Không thể hệ thống hóa phần thực sự quan trọng

Bên dưới toàn bộ nỗ lực này là một niềm tin: thành công trong quá khứ có thể được sao chép về phía trước. Đội ngũ đã làm tốt, vậy hãy ghi lại phương pháp, viết thành tài liệu, rồi áp dụng ở quy mô lớn.

Bạn có thể ghi lại các bước. Nhưng bạn không ghi lại được khả năng phán đoán đã chọn ra những bước đó, cũng không ghi lại được cái gu đã loại bỏ phương án an toàn hơn, hay sự sẵn lòng của một người dành hai ngày đuổi theo một ý tưởng mơ hồ chỉ vì linh cảm rằng nó dẫn đến đâu đó. Những thứ ấy không sống sót khi bị viết thành quy trình. Cái nhân rộng được chỉ là cái vỏ, và cái vỏ thì chỉ sinh ra công việc có hình dạng của cái vỏ.

Đây là mâu thuẫn đáng để suy ngẫm nếu bạn đang điều hành một công ty đang tăng trưởng. Hiệu quả quản lý và năng lực tạo ra thứ tốt là hai mục tiêu riêng biệt, và chúng đánh đổi lẫn nhau nhiều hơn người ta thừa nhận. Cấu trúc rồi sẽ trở nên cần thiết. Sai lầm là cài đặt quá nhiều đến mức việc suy nghĩ không còn nơi nào để diễn ra một cách công khai.

Hãy giữ quá trình ở nơi mọi người nhìn thấy được

Câu trả lời không phải là quay lại sự lộn xộn. Mà là đảm bảo có ít nhất một nơi trong công ty giữ lại công việc đang tiến hành, chứ không chỉ bản tóm tắt của nó.

Đó là lý do chúng tôi xây dựng ALLO. Một ghi chú thô nằm ngay trên canvas, cạnh nghiên cứu đã thử nghiệm nó. Các phương án được đặt song song, để bất kỳ ai cũng có thể tự thấy những gì đã được cân nhắc, thay vì phải tin lời người khác về việc cái gì đã bị loại. Phản hồi gắn ngay vào thứ mà nó nói đến. Quyết định nằm cạnh chính công việc đã dẫn tới nó. Một bình luận thoáng qua ở góc canvas hoàn toàn có thể lớn lên thành thứ được đưa ra thị trường, và con đường nó đã đi vẫn còn nguyên đó về sau.

Lợi ích trước mắt là người lãnh đạo có thể thấy công việc đang được tạo ra như thế nào, thay vì chờ một bản báo cáo về nó. Nhưng lợi ích dài hạn mới là điều quan trọng hơn. Một người vào làm năm sau có thể nhìn lại xem một sản phẩm tốt đã thực sự hình thành ra sao, và đây là cách duy nhất để học nghề, bởi chưa ai học được khả năng phán đoán chỉ bằng cách đọc một sản phẩm đã hoàn chỉnh.

FAQ

Vì sao các công ty chậm lại khi lớn lên? Chi phí điều phối và báo cáo tích tụ dần. Khảo sát năm 2017 của Hamel và Zanini trên HBR với khoảng 7.000 người cho thấy trung bình mất khoảng một ngày mỗi tuần cho việc "nuôi bộ máy" nội bộ, và 96% người làm ở các công ty trên một nghìn nhân viên nói rằng khởi xướng một việc mới là không dễ hoặc rất khó.

Quy trình có xấu cho một công ty đang tăng trưởng không? Không. Đến một quy mô nhất định, cấu trúc trở nên cần thiết. Thiệt hại đến từ những hệ thống chỉ ghi nhận kết quả cuối cùng, khiến phần suy nghĩ đằng sau công việc không còn chỗ để tồn tại.

Vì sao suy nghĩ dang dở lại quan trọng? Nghiên cứu về hợp tác tại MIT, được Margaret Heffernan mô tả, cho thấy những ý tưởng hay thường bắt đầu từ những ý tưởng dở hoặc chưa chín, rồi được cải thiện qua đóng góp của người khác. Một công ty không có chỗ cho công việc dang dở sẽ mất đi nguyên liệu thô của những kết quả tốt nhất.

Làm sao mở rộng quy mô mà không đánh mất thứ đã làm nên đội ngũ tốt? Hãy dành ra một nơi để công việc đang tiến hành luôn hiển thị với cả đội, với các phương án, lý do và quyết định gắn trực tiếp vào công việc thay vì bị nén vào một bản cập nhật tình trạng.

ALLO đóng vai trò gì ở đây? ALLO giữ công việc đang tiến hành trên một canvas chung, để ý tưởng, nghiên cứu, phương án, phản hồi và quyết định luôn nằm cùng nhau và hiển thị được khi công ty lớn lên.