「整理された組織」がチームを鈍らせている

2017年、Gary HamelとMichele Zaniniは『Harvard Business Review』の読者およそ7,000人を対象に、官僚制についての調査を行いました。浮かび上がってきたのは、人々が週におよそ1日を「機械へのエサやり」、つまりそれ自体は何も生み出さない報告やコンプライアンス業務に費やしているという事実です。従業員1,000人を超える企業では、96%が「現場社員が新しいことを始めるのは容易ではない、あるいは非常に難しい」と答えています。Bainの「創業者マインドセット」の研究も、別の角度から同じ現象を捉えています。複雑さが積み重なり、意思決定の権限が曖昧になり、以前なら一人で下していた判断が上へ上へと押し上げられ、会社は何ごとにも素早く動けなくなっていく。

ここまでは驚くような話ではありません。官僚制が遅いことは誰もが知っていて、それでも企業はある規模を超えれば入れざるを得ない。

私が関心を持っているのは、もっと狭い一点です。組織が整うとき、確かに何かが失われる。それはスピードではありません。

導入される仕組みは「アウトプット」を記録するためのもの

スケール期に実際に何が整備されるかを思い浮かべてみてください。週次のステータスレポート。明確なオーナーシップ。文書化された意思決定。何が、いつ、誰の手でリリースされたかの整った記録。

いずれも、経営層に業務を見える化するために置かれるもので、それ自体は必要なことです。しかし見える化とは要約であり、要約とはレポートに収まらない部分を捨てることでもあります。

そこで捨てられるのが「過程」です。誰かが火曜日にふと思いついた粗いアイデア。それを潰したリサーチと、その残骸から出てきた第二案。テーブルに並んでいた4つの方向性と、どれを残すかをめぐる議論。何気なく口にされた一言が、実は答えそのものだったこと。ステータスレポートには、こうしたものを書き込む欄はありません。だから記録されない。四半期も経てば、会社に残るのは「結論」ばかりで、そこに至った理由はどこにもない、という状態になります。

未完成の思考こそが素材である

Margaret Heffernanは、MITのAlex PentlandとTom Maloneのコラボレーション研究を引きながら、良いアイデアが実際にどう生まれるかを説明しています。イノベーションはひらめきの瞬間ではありません。たいていは出来の悪い、半煮えのアイデアから始まり、他者の関与と反芻と反復を経て、良いアイデアになり、ときにブレイクスルーへと育っていく。それがうまく回っている組織には、バカな質問をしても、未完成の考えを口にしても大丈夫だ、という空気が保たれています。

これを、整えたばかりの会社と並べてみてください。そこでは「完成した仕事」しか見えません。人は思考ではなく結果を報告する。半煮えのアイデアには、行き場も、書き込む書式も、口にする人にとってのメリットもない。未完成のものを抱えているところを見られるのは、もう仕事の一部ではなく、ちょっとした職業上のリスクになってしまうからです。

そうして人は、共有そのものが仕事を進めていた段階で共有をやめます。守れる形になるまで待つ。つまり一人で温める。つまり6人ぶんではなく1人ぶんの頭で育てるということです。会社は回り続けます。ただ、初期の仕事を良くしていた仕組みだけが静かに失われ、その損失は数か月後、「最近チームがなんとなく面白くない」という漠然とした感覚として表面化します。

肝心な部分は仕組み化できない

この一連の営みの根っこには、「過去の成功はコピーして未来に持ち込める」という信念があります。うまくいったのだから、手順を捉え、書き残し、スケールさせようという発想です。

手順は書き残せます。しかし、その手順を選び取った判断も、無難な案を切り捨てた美意識も、当たるかどうか分からない曖昧なアイデアに二日間を賭ける気概も、書き残せません。マニュアルに落とし込まれた瞬間に、それらは息絶えます。スケールするのは殻だけで、殻からは殻の形をした仕事しか出てきません。

成長中の会社を率いているなら、腰を据えて向き合うべき緊張はここにあります。マネジメントの効率と、良いものを生み出す力は別々のゴールで、多くの人が認める以上に互いを削り合います。構造はいずれ必要になる。失敗は、思考が公けの場で起きる余地がなくなるほど、その構造を入れすぎることです。

過程が見える場所を、社内に一つ残す

答えは「散らかったままでいる」ではありません。少なくとも一か所は、要約ではなく進行中の仕事そのものを抱えている場所を、社内に残すことです。

私たちがALLOを作ったのは、そのためです。粗いメモが、それを検証したリサーチの隣にキャンバス上で並ぶ。選択肢が横並びで見えるので、何が却下されたのかを誰かの言葉で聞くのではなく、検討された全体をそのまま見渡せる。フィードバックは対象の作業そのものに紐づく。意思決定は、その根拠となった仕事のそばに残る。片隅の何気ないコメントが、やがてリリースされるものへと育つ。そして、そこへ至った道筋も後から辿れます。

短期的な効用は、リーダーが報告を待たずに「仕事がどう作られているか」を直接見られること。より重要なのは長期的な効用です。来年入ってくる誰かが、良い仕事が実際にどう組み立てられたのかを見られる。判断力は完成物からは学べないので、これが唯一の学び方だからです。

FAQ

なぜ会社は成長にともなって遅くなるのですか？ 調整や報告のオーバーヘッドが積み重なるためです。HamelとZaniniによる2017年のHBR調査(回答者およそ7,000名)では、社内の「機械へのエサやり」に週およそ1日が費やされ、従業員1,000人超の企業では96%が「新しいことを始めるのは容易ではない、あるいは非常に難しい」と答えています。

成長中の会社にとって、プロセスは悪ですか？ いいえ。規模が大きくなれば構造は必要になります。害があるのは、完成したアウトプットだけを記録し、その背後にある思考の置き場を残さない仕組みのほうです。

未完成の思考が重要なのはなぜですか？ Margaret Heffernanが紹介するMITのコラボレーション研究によれば、良いアイデアはたいてい出来の悪い、半煮えの状態から始まり、他者の関与を通じて磨かれていきます。未完成の仕事を置ける場所がない会社は、最良のアウトプットを生む素材そのものを失います。

チームの良さを損なわずにスケールするには？ 進行中の仕事が見える場所を社内に一つ持ち、選択肢、検討の理由、意思決定を、ステータスに圧縮せず作業そのものに紐づけて残すことです。

ALLOはここで何をしますか？ ALLOは共有キャンバス上で進行中の仕事を保持し、アイデア、リサーチ、選択肢、フィードバック、意思決定を一体のまま、会社が成長しても見える形で残します。