El buen trabajo no se contrata

Cuando el trabajo no da la talla, el primer instinto es contratar a alguien mejor.

Es un instinto razonable y funciona hasta cierto punto. Pasado ese punto, se vuelve caro y poco fiable: las personas realmente buenas escasean, lo saben y casi nunca están disponibles. Así que las empresas acaban pujando por un grupo muy pequeño y cruzando los dedos.

La otra opción es formarlas dentro de casa. Todo el mundo dice que es buena idea y casi nadie lo hace, porque es lento y no hay un mecanismo claro para conseguirlo. El criterio no cabe en una presentación de formación.

Aun así, hay investigación al respecto. Es antigua, viene del ámbito educativo y no del empresarial, y dice algo lo bastante concreto como para poder actuar en consecuencia.

Por qué los oficios se transmitían y el trabajo de oficina no

En 1989, Allan Collins, John Seely Brown y Susan Newman publicaron un trabajo sobre lo que llamaron aprendizaje cognitivo, y la observación de fondo es sencilla. En el aprendizaje tradicional de un oficio, quien aprende ve cómo se hace el trabajo. Miras a alguien plantar un cultivo, montar un mueble o cortar una prenda, y echas una mano en la medida en que puedes. El proceso está delante de ti, así que absorbes no solo el resultado, sino la secuencia de decisiones que lo produjo.

Luego señalan qué cambió. En la escuela, y por extensión en gran parte del trabajo intelectual moderno, los procesos de pensamiento son invisibles. Como ellos lo formulan, la práctica habitual deja ocultos aspectos clave de la experiencia, y se presta muy poca atención al razonamiento y a las estrategias que los expertos usan realmente cuando resuelven problemas reales. Todo su modelo existe para corregir eso, y la solución pasa por sacar el pensamiento a la superficie de forma deliberada y hacerlo visible.

Ahora piensa en lo que ve, en el día a día, una persona junior de tu equipo.

Ve entregables terminados. La presentación acabada, la página publicada, la campaña aprobada. Ve el resultado del criterio de alguien, pero nada del criterio en sí. La decisión de descartar las tres primeras direcciones, el motivo por el que se rechazó la opción más segura, la reunión en la que dos personas discreparon y una acabó teniendo razón: todo eso ocurrió en un sitio que no podía ver, en una sala en la que no estaba o en un hilo de chat que hace tiempo que se perdió hacia arriba.

Así que aprende qué aspecto tiene lo bueno, pero nunca cómo se llegó hasta ahí. Puede copiar la superficie del buen trabajo, y en cuanto aparece una situación que esa superficie no cubre, se queda sin recursos.

Por eso los fichajes senior decepcionan

Esto también explica un patrón que casi todo el mundo ha visto alguna vez. Una empresa ficha a alguien excelente de otra empresa que hacía un trabajo excelente, y la excelencia no se traslada.

Una parte es el habitual problema de contexto. Pero otra parte es que aquello que hacía buena a la empresa anterior nunca estuvo dentro de una sola persona. Estaba en cómo un grupo pensaba en conjunto, y el nuevo fichaje lo absorbió a lo largo de años metido en ese proceso. Sácalo de ahí y te quedas con su criterio, que es real, pero sin nada de la maquinaria que lo produjo.

Mientras tanto, la empresa que dejó sigue haciendo buen trabajo, porque la maquinaria continúa ahí.

La IA ha subido la apuesta

Hoy todo el mundo tiene los mismos modelos. La diferencia entre dos equipos con herramientas idénticas se reduce a quién las usa, y la IA amplifica lo que ya hay en lugar de aportar lo que falta. Una persona con criterio se vuelve más rápida ejerciéndolo. Una persona sin criterio produce más trabajo que parece terminado y no lo está.

Es decir, la brecha entre equipos es hoy, casi por completo, una brecha entre personas, justo en el momento en que la mayoría de las empresas tiene menos visibilidad que nunca sobre cómo piensa su gente, porque la IA permite a cualquiera producir resultados pulidos en solitario y entregarlos.

Si un diseñador junior genera cuarenta opciones y elige una, y lo único que llegas a ver es esa una, no tienes forma de saber si acertó o tuvo suerte. Y él tampoco.

Hacer visible el pensamiento a propósito

La versión práctica de todo esto es poco vistosa. Si quieres que la gente mejore, tiene que poder ver cómo se produce el buen trabajo, y los demás tienen que poder ver cómo piensa mientras lo hace.

Eso significa que el trabajo en curso tiene que vivir en un lugar visible, no en los archivos privados de alguien. Las opciones que se barajaron, no solo la que salió publicada. El motivo por el que se descartó una dirección. La nota rápida que acabó teniendo razón. El desacuerdo.

Sobre esta idea hemos construido ALLO. Una idea en bruto convive en el lienzo con la investigación que la puso a prueba y con las opciones a las que fue dando lugar. El feedback queda pegado a aquello sobre lo que trata. La decisión se queda junto al trabajo que la sostiene. Alguien que no estuvo en la sala puede abrirlo más tarde y seguir cómo se movió el pensamiento, que es lo más parecido a un aprendizaje de oficio que permite el trabajo intelectual.

El beneficio inmediato es que el equipo toma mejores decisiones, porque todo está en un mismo sitio y puede compararse. El beneficio acumulado es que las personas mejoran, porque por primera vez pueden ver cómo ocurre el razonamiento, y no solo lo que produce.

Collins y Brown escribían sobre aulas en 1989, pero el argumento se sostiene en cualquier sitio donde la experiencia tenga que pasar de una persona a otra. Nadie ha aprendido nunca a tener criterio mirando un entregable terminado.

FAQ

¿Se puede desarrollar el criterio y el gusto dentro de un equipo, o hay que contratarlos? Se pueden desarrollar, pero no con material de formación. La investigación sobre aprendizaje cognitivo de Collins, Brown y Newman, de 1989, mostró que la experiencia se transmite cuando el razonamiento del experto se hace visible. Por eso los oficios se transmitían con facilidad y el trabajo intelectual no.

¿Por qué los fichajes senior suelen rendir por debajo de lo esperado? Porque buena parte de lo que hacía bueno a su equipo anterior estaba en cómo pensaba ese grupo en conjunto, no en una sola persona. Su criterio viaja con ellos. El proceso que lo produjo, no.

¿Por qué esto importa más con la IA? La IA amplifica la capacidad que la persona ya tiene. Todos tienen los mismos modelos, así que la diferencia entre equipos es hoy, sobre todo, una diferencia entre personas, justo cuando la IA hace más fácil producir trabajo pulido en solitario, con el razonamiento oculto.

¿Cómo se hace visible el pensamiento en el trabajo? Manteniendo el trabajo en curso en un sitio donde el equipo pueda verlo: las opciones consideradas, los motivos por los que se rechazó una dirección, el feedback y la decisión, todo pegado al trabajo y no resumido después.

¿Qué aporta ALLO aquí? ALLO sostiene el proceso en un lienzo compartido, de modo que ideas, investigación, opciones, feedback y decisiones permanecen juntos y a la vista, y las personas pueden aprender de cómo se hizo el trabajo de verdad.