S'organiser, voilà ce qui a ralenti votre équipe

En 2017, Gary Hamel et Michele Zanini ont interrogé environ 7 000 lecteurs de la Harvard Business Review sur la bureaucratie. Résultat : chacun perdait à peu près une journée par semaine à ce qu'ils appellent « nourrir la machine », autrement dit les tâches de reporting et de conformité qui ne produisent rien par elles-mêmes. Dans les entreprises de plus de mille personnes, 96 % des répondants jugeaient qu'il n'était pas facile, voire très difficile, pour un collaborateur de terrain de lancer quelque chose de nouveau. Les travaux de Bain sur le founder's mentality décrivent le même glissement sous un autre angle : la complexité s'accumule, les responsabilités se brouillent, et les décisions qu'une seule personne prenait autrefois remontent la hiérarchie jusqu'à ce que l'entreprise ne sache plus réagir vite à quoi que ce soit.

Rien de tout cela n'est surprenant. La bureaucratie est lente, tout le monde le sait, et pourtant les entreprises l'installent, parce qu'à partir d'une certaine taille elles n'ont plus le choix.

Ce qui m'intéresse est plus étroit. Quand une entreprise s'organise, quelque chose de précis disparaît, et ce n'est pas la vitesse.

Le système que vous installez est fait pour enregistrer des livrables

Regardez ce qui se met concrètement en place pendant la phase de mise à l'échelle. Points d'avancement hebdomadaires. Responsabilités clairement attribuées. Décisions documentées. Un registre bien tenu de ce qui a été livré, quand et par qui.

Chaque brique existe pour rendre le travail lisible à ceux qui dirigent l'entreprise, ce qui répond à un vrai besoin. Mais lisible veut dire résumé, et résumer, c'est jeter tout ce qui ne rentre pas dans un rapport.

Ce qui n'y rentre pas, c'est le processus. L'idée brute lancée un mardi. La recherche qui l'a tuée, puis la deuxième version sortie des décombres. Les quatre pistes posées sur la table et la discussion sur celle qu'il fallait garder. La remarque glissée en passant qui s'est révélée être toute la réponse. Un rapport d'avancement n'a de case pour rien de cela : tout se perd, et en un trimestre la mémoire que l'entreprise garde d'elle-même se réduit à des conclusions sans raisonnement.

La pensée inachevée est la matière première

Margaret Heffernan, s'appuyant sur les travaux d'Alex Pentland et Tom Malone au MIT sur la collaboration, décrit comment naissent réellement les bonnes idées. L'innovation n'est pas un éclair de génie. Elle part le plus souvent d'une idée médiocre ou à moitié formée, puis, portée par les contributions des autres, la réflexion et l'itération, devient une bonne idée, et parfois une percée. Les organisations où cela marche entretiennent un climat où l'on peut poser la question bête ou avancer une pensée inachevée sans risque.

Mettez cela en regard de l'entreprise fraîchement organisée. Seul le travail terminé y est visible. On y rapporte des résultats, pas une réflexion en train de se faire. L'idée à moitié formée n'a nulle part où atterrir, aucun format pour exister, et rien à y gagner pour celui qui la porte : être vu avec du travail inachevé devient un petit risque professionnel, plus une part normale du métier.

Les gens arrêtent donc de partager au stade précis où le partage faisait le travail. Ils attendent qu'une idée soit défendable, ce qui revient à la développer seuls, ce qui revient à lui offrir un cerveau au lieu de six. L'entreprise continue de tourner. Elle perd simplement, en silence, le mécanisme qui rendait ses premiers travaux intéressants, et cette perte remonte des mois plus tard sous la forme d'un vague sentiment que l'équipe est devenue moins vive.

On ne systématise pas ce qui comptait vraiment

Sous tout l'exercice se cache une conviction : le succès passé peut être dupliqué. L'équipe a réussi, alors on capture la méthode, on la couche par écrit, on l'applique à grande échelle.

On peut consigner les étapes. On ne consigne pas le jugement qui les a choisies, ni le goût qui a écarté l'option la plus sûre, ni la disposition d'un collaborateur à courir derrière une intuition floue pendant deux jours au cas où elle mènerait quelque part. Rien de tout cela ne survit à une mise en procédure. Ce qui passe à l'échelle, c'est la coquille, et une coquille produit du travail en forme de coquille.

Voilà la tension qu'il faut accepter de regarder en face quand on dirige une entreprise en croissance. L'efficacité managériale et la capacité à produire de belles choses sont deux objectifs distincts, et ils s'opposent bien plus qu'on ne veut l'admettre. La structure finit par devenir nécessaire. L'erreur, c'est d'en installer tant qu'il ne reste plus, dans l'entreprise, d'endroit public où la pensée puisse se déployer.

Gardez le processus quelque part où l'on peut le voir

La réponse n'est pas de rester dans le désordre. C'est de veiller à ce qu'au moins un endroit dans l'entreprise conserve le travail en cours, et pas seulement son résumé.

C'est ce que nous avons voulu construire avec ALLO. Une note brouillon posée sur le canvas, à côté de la recherche qui l'a mise à l'épreuve. Les options alignées les unes à côté des autres, pour que chacun voie ce qui a été envisagé plutôt que de croire sur parole ce qui a été écarté. Les retours attachés à ce dont ils parlent. La décision qui reste collée au travail qui l'a fait mûrir. Un commentaire glissé dans un coin peut devenir ce qui sera livré, et le chemin parcouru reste lisible ensuite.

Le bénéfice immédiat : un dirigeant voit comment le travail se fabrique, au lieu d'attendre un rapport à son sujet. Le bénéfice de long terme pèse plus lourd. Celui qui rejoindra l'équipe l'an prochain pourra observer comment un bon travail s'est réellement construit, la seule manière d'apprendre à en faire autant, puisque personne n'a jamais appris le jugement en lisant un livrable fini.

FAQ

Pourquoi les entreprises ralentissent-elles en grandissant ? Les coûts de coordination et de reporting s'accumulent. L'enquête HBR de Hamel et Zanini, menée en 2017 auprès d'environ 7 000 répondants, a montré qu'environ une journée par semaine était perdue à alimenter la machine interne, et que 96 % des personnes travaillant dans des entreprises de plus de mille salariés jugeaient difficile, voire très difficile, d'y lancer quelque chose de nouveau.

Le process est-il mauvais pour une entreprise en croissance ? Non. La structure devient nécessaire à l'échelle. Le problème vient des systèmes qui ne captent que le travail fini et laissent la réflexion qui le sous-tend sans lieu où exister.

Pourquoi la pensée inachevée compte-t-elle ? Les recherches sur la collaboration menées au MIT, relayées par Margaret Heffernan, montrent que les bonnes idées naissent en général sous une forme médiocre ou à moitié formée, et s'améliorent grâce aux apports des autres. Une entreprise sans place pour le travail inachevé perd la matière première de ses meilleures productions.

Comment passer à l'échelle sans perdre ce qui faisait la qualité de l'équipe ? Réservez un endroit où le travail en cours reste visible pour l'équipe, avec les options, les raisonnements et les décisions rattachés au travail lui-même plutôt que compressés dans un point d'avancement.

Que fait ALLO dans ce cadre ? ALLO conserve le travail en cours sur un canvas partagé, pour que les idées, la recherche, les options, les retours et les décisions restent ensemble et visibles à mesure que l'entreprise grandit.