Foi a organização que desacelerou o seu time

Em 2017, Gary Hamel e Michele Zanini ouviram cerca de 7 mil leitores da Harvard Business Review sobre burocracia e descobriram que as pessoas perdiam algo em torno de um dia por semana com o que eles chamaram de alimentar a máquina: os relatórios e o trabalho de compliance que, sozinhos, não produzem nada. Em empresas com mais de mil funcionários, 96% disseram que era difícil ou muito difícil para alguém da linha de frente começar algo novo. A pesquisa da Bain sobre a mentalidade do fundador descreve a mesma curva por outro ângulo: a complexidade se acumula, os direitos de decisão ficam nebulosos e escolhas que uma única pessoa costumava tomar passam a subir na hierarquia, até que a empresa não consegue mais responder a nada com rapidez.

Nada disso é novidade. Burocracia é lenta, todo mundo sabe, e as empresas seguem instalando burocracia porque, a partir de certo tamanho, não têm como escapar.

O que me interessa aqui é mais específico. Alguma coisa desaparece quando uma empresa se organiza, e não é velocidade.

O sistema que você instala foi feito para capturar entregas

Pense no que de fato é montado durante a arrancada de escala. Status semanais. Responsáveis definidos. Decisões documentadas. Um registro caprichado do que foi entregue, quando e por quem.

Cada peça existe para tornar o trabalho legível para quem comanda a empresa, e essa é uma necessidade real. Só que legível quer dizer resumido, e resumir quer dizer descartar a parte que não cabe no relatório.

O que não cabe é o processo. A ideia bruta que apareceu numa terça-feira. A pesquisa que a matou e a segunda versão que nasceu dos escombros. As quatro direções que estavam sobre a mesa e a discussão sobre qual seguir. O comentário solto que, no fim, era a resposta inteira. O status não tem campo para nada disso. Então tudo se perde, e em um trimestre o registro que a empresa tem de si mesma se resume a conclusões sem nenhum raciocínio por trás.

O pensamento inacabado é a matéria-prima

Margaret Heffernan, apoiada em pesquisas de colaboração de Alex Pentland e Tom Malone no MIT, descreve como as boas ideias realmente se formam. Inovação não é um momento eureca. Costuma começar com uma ideia ruim ou pela metade que, pela contribuição de outras pessoas, pela reflexão e pela iteração, vira uma boa ideia e, de vez em quando, uma virada. As organizações onde isso funciona sustentam um clima em que é seguro fazer a pergunta boba ou colocar em circulação um pensamento ainda não pronto.

Agora ponha isso ao lado da empresa recém-organizada. Ali, só o trabalho pronto é visível. As pessoas reportam resultados, não raciocínios. A ideia pela metade não tem para onde ir, não tem formato para ocupar e não rende nada para quem a teve, porque aparecer com trabalho inacabado virou um pequeno risco profissional em vez de fazer parte normal do dia.

Aí as pessoas param de compartilhar exatamente no estágio em que compartilhar era o que fazia o trabalho andar. Elas esperam a ideia ficar defensável, o que significa desenvolvê-la sozinhas, o que significa que ela recebe o benefício de um cérebro em vez de seis. A empresa continua rodando. Só que perde, em silêncio, o mecanismo que tornava o trabalho inicial dela bom, e essa perda aparece meses depois como uma sensação vaga de que o time ficou menos interessante.

Não dá para sistematizar a parte que importava

Por baixo de todo esse exercício está a crença de que o sucesso passado pode ser copiado para a frente. O time se saiu bem, então basta capturar o método, escrever e aplicar em escala.

Você captura os passos. Não captura o julgamento que escolheu aqueles passos, nem o gosto que descartou a opção mais segura, nem a disposição de alguém em perseguir uma ideia vaga por dois dias só pela chance de ela dar em algo. Nada disso sobrevive à transformação em procedimento. O que escala é a casca, e casca produz trabalho em formato de casca.

Essa é a tensão que vale encarar se você comanda uma empresa em crescimento. Eficiência de gestão e capacidade de fazer coisas boas são objetivos distintos, e brigam entre si muito mais do que se admite. Estrutura, em algum momento, se torna necessária. O erro é instalar tanta estrutura que o pensamento não tem mais onde acontecer em público.

Deixe o processo em algum lugar onde dê para ver

A resposta não é seguir bagunçado. É garantir que pelo menos um lugar na empresa guarde o trabalho em andamento, e não só o resumo dele.

Foi para isso que construímos o ALLO. Uma nota bruta fica no canvas ao lado da pesquisa que a testou. As opções aparecem lado a lado, para que qualquer pessoa veja o que foi considerado em vez de ter que acreditar na palavra de alguém sobre o que foi descartado. O feedback fica preso ao que ele comenta. A decisão fica junto do trabalho que a justificou. Um comentário solto num canto pode virar aquilo que é entregue, e o caminho até lá continua visível depois.

O benefício imediato é que a liderança consegue ver como o trabalho está sendo feito, sem esperar um relatório sobre ele. O benefício de longo prazo pesa mais. Quem entrar no ano que vem vai poder olhar como um bom trabalho realmente se formou, que é a única forma de aprender a fazer, já que ninguém aprendeu julgamento lendo uma entrega finalizada.

FAQ

Por que as empresas ficam mais lentas conforme crescem? O custo de coordenação e reporte se acumula. A pesquisa de Hamel e Zanini na HBR em 2017, com cerca de 7 mil respondentes, encontrou algo próximo a um dia por semana perdido alimentando a máquina interna, e 96% das pessoas em empresas com mais de mil funcionários disseram que começar algo novo era difícil ou muito difícil.

Processo é ruim para uma empresa em crescimento? Não. Em escala, estrutura é necessária. O estrago vem de sistemas que só capturam a entrega finalizada e deixam o raciocínio por trás do trabalho sem lugar para viver.

Por que o pensamento inacabado importa? Pesquisas de colaboração do MIT, comentadas por Margaret Heffernan, mostram que boas ideias geralmente começam ruins ou pela metade e melhoram com a contribuição de outras pessoas. Uma empresa sem espaço para o trabalho inacabado perde a matéria-prima daquilo que produz de melhor.

Como escalar sem perder o que fazia o time ser bom? Mantenha um lugar em que o trabalho em andamento fique visível para o time, com opções, raciocínio e decisões atrelados ao próprio trabalho, em vez de comprimidos num status.

O que o ALLO faz nesse cenário? O ALLO guarda o trabalho em andamento em um canvas compartilhado, para que ideias, pesquisa, opções, feedback e decisões fiquem juntos e visíveis à medida que a empresa cresce.