Il buon lavoro non si assume

Quando il lavoro non è all'altezza, il primo istinto è assumere qualcuno di più bravo.

È un istinto ragionevole, e funziona fino a un certo punto. Oltre quel punto diventa costoso e poco affidabile: le persone davvero brave sono poche, lo sanno, e di solito non sono sul mercato. Così le aziende finiscono per contendersi un bacino ristretto sperando nella fortuna.

L'alternativa è farle crescere in casa. Tutti dicono che sarebbe una bella idea e quasi nessuno lo fa, perché è lento e non esiste un meccanismo ovvio per riuscirci. Il giudizio non lo metti in slide di formazione.

Su questo, però, la ricerca esiste. È datata, arriva dal mondo dell'educazione e non da quello aziendale, e dice qualcosa di sufficientemente concreto da poterci lavorare.

Perché l'artigianato si trasmette e il lavoro d'ufficio no

Nel 1989 Allan Collins, John Seely Brown e Susan Newman pubblicarono un lavoro su quello che chiamarono cognitive apprenticeship. L'osservazione di fondo è semplice: nell'apprendistato tradizionale chi impara vede il lavoro mentre accade. Guardi qualcuno seminare, costruire un mobile, tagliare un abito, e dai una mano per quel che puoi. Il processo è lì, davanti agli occhi, e assorbi non solo il risultato ma la sequenza di giudizi che l'ha prodotto.

Poi gli autori mettono a fuoco cosa è cambiato. Nella scuola, e di riflesso in gran parte del lavoro intellettuale moderno, i processi del pensiero sono invisibili. Come scrivono, la pratica ordinaria rende invisibili aspetti chiave dell'expertise, e si presta troppa poca attenzione al ragionamento e alle strategie che gli esperti usano davvero di fronte a problemi reali. Il loro modello nasce proprio per correggere questo: portare deliberatamente il pensiero in superficie e renderlo visibile.

Ora pensa a cosa vede davvero una persona junior nel tuo team.

Vede deliverable finiti. La presentazione pronta, la pagina pubblicata, la campagna approvata. Vede il risultato del giudizio di qualcuno, ma non il giudizio. La decisione di scartare le prime tre direzioni, il motivo per cui l'opzione più sicura è stata rifiutata, la riunione in cui due persone erano in disaccordo e alla fine una aveva ragione: tutto questo è successo dove lui non poteva vedere, in una stanza in cui non era, o in una chat ormai scorsa via.

Così impara che aspetto ha un buon lavoro, ma non come ci si arriva. Riesce a copiare la superficie, e quando si trova davanti a una situazione che la superficie non copre, non ha nulla su cui appoggiarsi.

Ecco perché le assunzioni senior deludono

Questo spiega anche un copione che quasi tutti hanno visto almeno una volta. Un'azienda assume una persona eccellente da un'azienda che faceva ottimo lavoro, e l'eccellenza non si trasferisce.

In parte è il solito problema di contesto. Ma soprattutto, ciò che rendeva brava l'azienda precedente non stava in una singola persona. Stava nel modo in cui un gruppo di persone pensava insieme, e chi arriva lo aveva assorbito restando dentro quel processo per anni. Estrailo da lì e ti resta il suo gusto, che è reale, ma non il meccanismo che l'ha prodotto.

Nel frattempo l'azienda che ha lasciato continua a produrre buon lavoro, perché il meccanismo è ancora lì.

L'AI ha alzato la posta

Oggi tutti hanno gli stessi modelli. La differenza tra due team con strumenti identici dipende da chi li usa, e l'AI amplifica quello che c'è già invece di fornire quello che manca. Chi ha giudizio lo esercita più in fretta. Chi non ce l'ha produce più lavoro che sembra finito ma non lo è.

Il divario tra team è quindi diventato quasi per intero un divario tra persone, proprio nel momento in cui le aziende hanno meno visibilità che mai sul pensiero di chi ci lavora, perché l'AI permette a chiunque di produrre in solitudine output rifiniti e consegnarli così.

Se un designer junior genera quaranta opzioni e ne sceglie una, e tu vedi solo quella, non hai idea se abbia scelto bene o sia stato fortunato. E non lo sa nemmeno lui.

Rendere visibile il pensiero, di proposito

La versione pratica di tutto questo è poco affascinante. Se vuoi che le persone migliorino, devono poter vedere come nasce un buon lavoro, e gli altri devono poter vedere come pensano mentre lo fanno.

Vuol dire che il lavoro in corso deve stare da qualche parte di visibile, non nei file privati di qualcuno. Le opzioni valutate, non solo quella andata in produzione. Il motivo per cui una direzione è stata scartata. L'appunto abbozzato che si è rivelato giusto. Il disaccordo.

È intorno a questo che abbiamo costruito ALLO. Un'idea grezza sta sul canvas accanto alla ricerca che l'ha messa alla prova e alle opzioni in cui si è ramificata. Il feedback si aggancia alla cosa a cui si riferisce. La decisione resta accanto al lavoro che l'ha guadagnata. Chi non era nella stanza può aprirlo più tardi e seguire come si è mosso il pensiero: è la cosa più vicina a un apprendistato che il lavoro intellettuale consenta.

Il beneficio immediato è che il team prende decisioni migliori, perché tutto sta in un unico posto e può essere confrontato. Il beneficio che si accumula nel tempo è che le persone migliorano, perché per la prima volta possono osservare il ragionamento mentre accade, non solo quello che ha prodotto.

Collins e Brown scrivevano di aule scolastiche nel 1989, ma il punto vale ovunque l'expertise debba passare da una persona a un'altra. Nessuno ha mai imparato il giudizio guardando un deliverable finito.

FAQ

Gusto e giudizio si possono sviluppare in un team o vanno assunti? Si possono sviluppare, ma non con materiali di formazione. La ricerca sulla cognitive apprenticeship di Collins, Brown e Newman del 1989 ha mostrato che l'expertise si trasferisce quando il ragionamento dell'esperto viene reso visibile. Per questo i mestieri artigianali si tramandavano con facilità, e il lavoro intellettuale no.

Perché le assunzioni senior spesso deludono? Perché gran parte di ciò che rendeva bravo il team precedente stava nel modo in cui quel gruppo pensava insieme, non in una singola persona. Il giudizio si trasferisce. Il processo che l'ha prodotto no.

Perché tutto questo pesa di più con l'AI? L'AI amplifica le capacità che una persona ha già. I modelli sono gli stessi per tutti, quindi la differenza tra team è ormai soprattutto una differenza tra persone, proprio mentre l'AI rende più facile produrre lavoro rifinito in solitudine, con il ragionamento nascosto.

Come si rende visibile il pensiero sul lavoro? Tenendo il work in progress in un posto che il team può vedere: le opzioni valutate, i motivi per cui una direzione è stata scartata, il feedback e la decisione, tutto agganciato al lavoro invece che riassunto a posteriori.

Cosa fa ALLO su questo fronte? ALLO tiene il processo su un canvas condiviso: idee, ricerca, opzioni, feedback e decisioni restano insieme e visibili, e le persone possono imparare da come il lavoro è nato davvero.