È stato mettere ordine a rallentare il tuo team

Nel 2017 Gary Hamel e Michele Zanini hanno intervistato circa 7.000 lettori della Harvard Business Review sul tema della burocrazia. Il risultato: le persone perdevano circa un giorno alla settimana in quello che gli autori chiamano "dare da mangiare alla macchina", cioè le attività di reporting e compliance che di per sé non producono nulla. Nelle aziende con più di mille dipendenti, il 96% degli intervistati ha dichiarato che per un dipendente in prima linea era difficile o molto difficile avviare qualcosa di nuovo. La ricerca di Bain sulla founder's mentality descrive la stessa deriva da un'altra angolazione: la complessità si accumula, i diritti decisionali si sfumano e scelte che una volta prendeva una singola persona finiscono per essere continuamente rimandate verso l'alto, finché l'azienda non riesce più a rispondere in tempo a nulla.

Niente di sorprendente. La burocrazia è lenta, lo sanno tutti, eppure le aziende continuano a installarla perché a una certa dimensione diventa inevitabile.

Quello che mi interessa è più circoscritto. Quando un'azienda si organizza, qualcosa scompare. E non è la velocità.

Il sistema che installi è pensato per registrare gli output

Pensa a cosa viene effettivamente messo in piedi durante la fase di scaling: report settimanali di stato, ownership chiara, decisioni documentate, un archivio ordinato di cosa è stato consegnato, quando e da chi.

Ogni pezzo esiste per rendere il lavoro leggibile a chi guida l'azienda, ed è un'esigenza reale. Ma "leggibile" vuol dire riassunto, e riassumere vuol dire buttare via la parte che in un report non ci sta.

Quello che non ci sta è il processo. L'idea grezza venuta a qualcuno un martedì. La ricerca che l'ha demolita e la seconda versione nata dai suoi resti. Le quattro direzioni sul tavolo e la discussione su quale tenere. Il commento buttato lì di sfuggita che si è rivelato la risposta. In un report di stato non c'è una casella per niente di tutto questo, quindi resta fuori. Nel giro di un trimestre, l'intero archivio che l'azienda ha di sé è fatto di conclusioni senza il ragionamento che le ha prodotte.

Il pensiero incompiuto è la materia prima

Margaret Heffernan, riprendendo la ricerca sulla collaborazione di Alex Pentland e Tom Malone al MIT, descrive come nascono davvero le buone idee. L'innovazione non è un momento eureka. Parte quasi sempre da un'intuizione mediocre o abbozzata e, attraverso i contributi degli altri, la riflessione e l'iterazione, diventa una buona idea, e ogni tanto un vero salto. Le organizzazioni in cui questo funziona sanno mantenere un clima in cui è sicuro fare la domanda stupida o lanciare il pensiero non finito.

Ora accosta questa immagine a quella dell'azienda appena organizzata. Lì è visibile solo il lavoro finito. Le persone comunicano risultati, non pensieri in corso. L'idea abbozzata non ha dove andare, non ha un formato in cui presentarsi, e non porta alcun vantaggio a chi ce l'ha: farsi vedere con lavoro non finito è diventato un piccolo rischio professionale, non più una parte normale del mestiere.

Così le persone smettono di condividere proprio nella fase in cui condividere era il lavoro. Aspettano che un'idea sia difendibile, il che vuol dire svilupparla da sole, il che vuol dire darle il beneficio di un cervello invece di sei. L'azienda continua a funzionare. Perde solo, in silenzio, il meccanismo che rendeva buono il suo lavoro iniziale. E la perdita salta fuori mesi dopo, sotto forma di vaga sensazione che il team sia diventato meno interessante.

La parte che contava non si può sistematizzare

Sotto a tutto questo c'è una convinzione: che il successo passato si possa replicare in avanti. Il team ha fatto bene, quindi cattura il metodo, mettilo per iscritto, applicalo su larga scala.

Puoi catturare i passi. Non puoi catturare il giudizio che ha scelto quei passi, né il gusto che ha scartato l'opzione più sicura, né la disponibilità di qualcuno a inseguire un'intuizione vaga per due giorni sulla remota possibilità che porti da qualche parte. Queste cose non sopravvivono al passaggio in una procedura. Quello che scala è il guscio, e un guscio produce lavoro a forma di guscio.

È la tensione con cui vale la pena convivere, se guidi un'azienda in crescita. Efficienza gestionale e capacità di fare cose buone sono obiettivi distinti, e vanno in conflitto molto più di quanto si ammetta. La struttura, prima o poi, diventa necessaria. L'errore è installarne così tanta da lasciare il pensiero senza uno spazio pubblico in cui esistere.

Tieni il processo in un posto dove si possa vedere

La risposta non è restare disordinati. È fare in modo che almeno un posto in azienda contenga il lavoro in corso, non solo il suo riassunto.

È per questo che abbiamo costruito ALLO. Una nota grezza sta sul canvas accanto alla ricerca che l'ha messa alla prova. Le opzioni sono affiancate, così chiunque può vedere cosa è stato considerato, senza doversi fidare della parola di qualcun altro su cosa è stato scartato. Il feedback si attacca alla cosa di cui parla. La decisione resta accanto al lavoro che l'ha meritata. Un commento buttato lì in un angolo può diventare la cosa che va in produzione, e il percorso che ha fatto resta visibile anche dopo.

Il vantaggio immediato è che chi guida può vedere come si sta facendo il lavoro, invece di aspettare un report a riguardo. Il vantaggio a lungo termine conta di più. Chi entrerà l'anno prossimo potrà guardare come è nato davvero un buon pezzo di lavoro, e questo è l'unico modo in cui si impara a farlo: il giudizio non l'ha mai imparato nessuno leggendo un deliverable finito.

FAQ

Perché le aziende rallentano man mano che crescono? Perché si accumula un carico di coordinamento e reporting. Il sondaggio di Hamel e Zanini del 2017 sull'HBR, su circa 7.000 rispondenti, ha rilevato una perdita di circa un giorno a settimana per alimentare la macchina interna, e il 96% delle persone in aziende con più di mille dipendenti ha detto che avviare qualcosa di nuovo era difficile o molto difficile.

Il processo fa male a un'azienda in crescita? No. Su larga scala la struttura diventa necessaria. Il danno arriva dai sistemi che catturano solo l'output finito e lasciano il pensiero dietro al lavoro senza un posto dove vivere.

Perché è importante il pensiero incompiuto? La ricerca sulla collaborazione del MIT, ripresa da Margaret Heffernan, mostra che le buone idee di solito partono da idee mediocri o abbozzate e migliorano grazie al contributo degli altri. Un'azienda senza uno spazio per il lavoro non finito perde la materia prima dei suoi risultati migliori.

Come si scala senza perdere ciò che rendeva forte il team? Tieni un posto in cui il lavoro in corso resta visibile a tutti, con opzioni, ragionamenti e decisioni agganciati al lavoro stesso, invece che compressi in un aggiornamento di stato.

Cosa fa ALLO in tutto questo? ALLO tiene il lavoro in corso su un canvas condiviso, così idee, ricerca, opzioni, feedback e decisioni restano insieme e visibili mentre l'azienda cresce.