Gute Arbeit kann man nicht einstellen

Wenn die Arbeit nicht gut genug ist, will man reflexhaft jemand Besseren einstellen.

Das ist ein vernünftiger Reflex, und bis zu einem gewissen Punkt funktioniert er auch. Danach wird es teuer und unzuverlässig, denn die wirklich guten Leute sind rar, wissen das und stehen selten zur Verfügung. Also überbieten sich Unternehmen um einen kleinen Kreis und hoffen.

Die Alternative wäre, solche Leute selbst heranzuziehen. Alle halten das für eine gute Idee, fast niemand macht es, weil es langsam geht und kein klarer Mechanismus dafür existiert. Urteilsvermögen lässt sich nicht in eine Schulungsfolie packen.

Es gibt allerdings Forschung dazu. Sie ist alt, sie stammt aus der Pädagogik statt aus der Wirtschaft, und sie ist konkret genug, um daraus etwas ableiten zu können.

Warum sich Handwerk weitergeben lässt und Büroarbeit nicht

1989 veröffentlichten Allan Collins, John Seely Brown und Susan Newman ihre Arbeit zur sogenannten kognitiven Apprenticeship. Die Grundbeobachtung ist einfach: In der klassischen Lehre kann der Lernende die Arbeit sehen. Man schaut zu, wie jemand ein Feld bestellt, einen Schrank baut, ein Kleidungsstück zuschneidet, und hilft mit, so gut man kann. Der Prozess liegt offen vor einem, also nimmt man nicht nur das Ergebnis auf, sondern auch die Abfolge von Entscheidungen, die dorthin geführt hat.

Und dann zeigen sie, was sich verändert hat. In der Schule und damit auch in einem Großteil der modernen Wissensarbeit sind die Denkprozesse unsichtbar. In ihren Worten: Die übliche Praxis macht zentrale Aspekte von Expertise unsichtbar, und der Argumentation und den Strategien, mit denen Fachleute reale Probleme tatsächlich lösen, wird zu wenig Beachtung geschenkt. Ihr ganzes Modell ist der Versuch, das zu korrigieren, und die Antwort lautet: das Denken bewusst an die Oberfläche holen und sichtbar machen.

Überlegen Sie jetzt, was ein Berufseinsteiger in Ihrem Team tatsächlich zu sehen bekommt.

Er sieht fertige Ergebnisse. Die abgeschlossene Präsentation, die veröffentlichte Seite, die freigegebene Kampagne. Er sieht das Resultat einer Urteilsleistung, aber nichts von der Urteilsleistung selbst. Die Entscheidung, die ersten drei Richtungen zu verwerfen. Der Grund, warum die sicherere Variante abgelehnt wurde. Das Meeting, in dem zwei Leute uneinig waren und einer am Ende recht behielt. All das passierte außerhalb seines Blickfelds, in einem Raum, in dem er nicht saß, oder in einem Chatverlauf, der längst weitergerollt ist.

Also lernt er, wie Gutes aussieht, aber nie, wie es zustande kam. Er kann die Oberfläche guter Arbeit kopieren, und sobald eine Situation kommt, die diese Oberfläche nicht abdeckt, steht er ohne Werkzeug da.

Warum Senior-Einstellungen so oft enttäuschen

Das erklärt auch ein Muster, das die meisten schon mindestens einmal beobachtet haben. Ein Unternehmen holt sich eine ausgezeichnete Person aus einer Firma, die großartige Arbeit gemacht hat – und die Klasse überträgt sich nicht.

Ein Teil davon ist das übliche Kontextproblem. Der andere Teil: Was die vorherige Firma stark gemacht hat, saß nie in einer einzelnen Person. Es lag darin, wie eine Gruppe gemeinsam gedacht hat, und der neue Mitarbeiter hat es dadurch aufgenommen, dass er jahrelang mittendrin war. Nimmt man ihn heraus, bleibt sein Geschmack, der real ist, aber nicht die Maschinerie, die diesen Geschmack hervorgebracht hat.

Die Firma, die er verlassen hat, produziert derweil weiter gute Arbeit, weil die Maschinerie dort noch steht.

KI erhöht den Einsatz

Alle haben inzwischen dieselben Modelle. Der Unterschied zwischen zwei Teams mit identischen Werkzeugen liegt an denen, die sie bedienen, und KI verstärkt nur, was ohnehin schon da ist – sie liefert nichts, was fehlt. Wer Urteilsvermögen hat, übt es schneller aus. Wer keins hat, produziert mehr Arbeit, die fertig aussieht und es nicht ist.

Der Abstand zwischen Teams ist damit fast vollständig ein Abstand zwischen Menschen – und das ausgerechnet in einem Moment, in dem die meisten Unternehmen weniger Einblick in das Denken ihrer Leute haben als je zuvor, weil KI es jedem erlaubt, allein polierte Ergebnisse zu erzeugen und einzureichen.

Wenn eine Junior-Designerin vierzig Varianten erzeugt und eine auswählt, und Sie immer nur diese eine zu sehen bekommen, wissen Sie nicht, ob sie gut gewählt hat oder Glück hatte. Und sie selbst weiß es auch nicht.

Denken bewusst sichtbar machen

Die praktische Konsequenz daraus ist wenig glamourös. Damit Menschen besser werden, müssen sie sehen können, wie gute Arbeit entsteht – und andere müssen sehen können, wie sie dabei denken.

Das heißt: Die Arbeit im Entstehen gehört an einen sichtbaren Ort, nicht in private Dateien. Die Varianten, die erwogen wurden, nicht nur die, die es am Ende geworden ist. Der Grund, warum eine Richtung verworfen wurde. Die kurze Notiz, die sich als richtig herausstellte. Die Meinungsverschiedenheit.

Genau darum haben wir ALLO gebaut. Eine rohe Idee liegt auf einer Canvas – daneben die Recherche, an der sie geprüft wurde, und die Varianten, in die sie sich verzweigt hat. Feedback hängt direkt an dem, worauf es sich bezieht. Die Entscheidung bleibt bei der Arbeit, die sie getragen hat. Wer damals nicht im Raum war, kann später öffnen und nachvollziehen, wie sich das Denken bewegt hat. Näher an eine Lehre kommt Wissensarbeit nicht heran.

Der unmittelbare Nutzen: Das Team trifft bessere Entscheidungen, weil alles an einem Ort liegt und vergleichbar wird. Der langfristige Nutzen: Die Leute werden besser, weil sie zum ersten Mal beim Denken zusehen können, statt nur das Ergebnis vor sich zu haben.

Collins und Brown schrieben 1989 über Klassenzimmer, und der Punkt gilt überall dort, wo Expertise von einem Menschen zum nächsten wandern soll. Aus einem fertigen Ergebnis hat noch niemand Urteilsvermögen gelernt.

FAQ

Kann man Geschmack und Urteilsvermögen im Team entwickeln, oder muss man sie einkaufen? Man kann sie entwickeln, aber nicht über Schulungsmaterial. Die Forschung zur kognitiven Apprenticeship von Collins, Brown und Newman aus dem Jahr 1989 zeigt, dass sich Expertise dann überträgt, wenn das Denken der Fachleute sichtbar gemacht wird. Deshalb ließen sich handwerkliche Fähigkeiten leicht weitergeben, Wissensarbeit dagegen nicht.

Warum bleiben Senior-Einstellungen so oft hinter den Erwartungen? Weil vieles von dem, was das vorherige Team stark gemacht hat, in der gemeinsamen Denkweise dieser Gruppe steckte, nicht in einer einzelnen Person. Das Urteilsvermögen wandert mit. Der Prozess, der es hervorgebracht hat, nicht.

Warum wiegt das mit KI schwerer? KI verstärkt die Fähigkeit, die jemand ohnehin schon hat. Alle haben dieselben Modelle, also liegt der Unterschied zwischen Teams heute vor allem an den Menschen. Gleichzeitig lässt sich mit KI leichter allein polierte Arbeit erzeugen, bei der die dahinterliegende Argumentation unsichtbar bleibt.

Wie macht man Denken bei der Arbeit sichtbar? Indem man die laufende Arbeit dort hält, wo das Team sie sehen kann: die erwogenen Varianten, die Gründe für verworfene Richtungen, das Feedback und die Entscheidung – alles direkt an der Arbeit statt nachträglich zusammengefasst.

Was leistet ALLO dabei? ALLO hält den Prozess auf einer gemeinsamen Canvas, sodass Ideen, Recherche, Varianten, Feedback und Entscheidungen zusammenbleiben und sichtbar sind. So können Menschen daraus lernen, wie Arbeit tatsächlich entstanden ist.